不同企业发展阶段的任职资格标准

文/RTF人生设计——王威

任职资格标准是进行人才管理、提升人力资源投出产出率的关键工具之一。在上一篇文章《任职资格标准与能力素质模型》中，介绍了两个工具的起源、理论背景和区别，今天来介绍一下我对能力素质模型和任职资格标准适用的企业发展阶段的思考。

先说结论为什么呢？

企业开发任职资格标准，要问两个关键问题：

需要吗？看看你所在企业所处的发展阶段

企业生命周期理论，是由美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）创立。该理论认为，组织跟人一样都会经历从婴儿、学步、青春、壮年、老年乃至死亡的生命周期。

在不同的阶段，都会遇到一些正常的问题或不正常的问题，要如何避免过早衰退甚至死亡，在《企业生命周期》一书中都做了非常详细的分析阐述，特别推荐HR们去学习阅读。

伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）将企业发展分为如下八个阶段，分别存在如下特征和关键挑战：

为了应对不同阶段的挑战，应该说每个阶段都需要人才标准；进入成长期后企业应该有一定的资源去建立和运作标准体系，但需要什么样的能力呢？这里借助美国软件工程师协会的P-CMM人力资源管理成熟度模型来说明。

能做且能用好吗？P-CMM人力资源管理成熟度

People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度模型是在美国国防部的资助下，美国软件工程学会（SEI）会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同开发的。

P-CMM旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题，能指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

（1）提升人力资源能力并非一朝一夕的事情。

（2）由于企业的所处的发展阶段不同，能力资源有限，不同阶段需求也不同，所以不可能同时采取很多复杂、高级的人力资源管理措施。

（3）在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，抓住少数几个关键的矛盾。

（4）同时开发软件需要什么条件，这些关键矛盾与措施之间具有一定的逻辑性，当具备有些条件时，这种提高才会有效而持久。

（5）因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

（1）初始级，基本处于无体系的阶段

（2）可管理级，**基于人的管理：** 招聘机制、建立支持工作的环境、建立畅通的沟通渠道、基于任务的培训、薪酬体系、绩效体系

（3）可定义级，**基于胜任力的管理：** 人力资源规划、基于技能分析的能力标准、职业发展、技能培养、建设参与式文化、团队协同能力发展、完善人事/薪酬/绩效等基础制度

（4）可预测级，**基于组织能力的管理：** 导师制、组织能力管理、量化绩效管理、基于能力的评估、团队授权、能力整合

（5）优化级，**基于变革的管理：** 持续的人力创新、组织绩效评估、持续的能力提升

不同发展阶段的人才标准

通过对照企业生命周期和人力资源能力成熟度，不难得出如下结论：

企业快速增长，也实现了盈利，但重心仍然在业务 对管理的需求、精力和资源都会不够企业的HR队伍可能配置了专业的招聘、薪酬、绩效、培训专业人员，但此时的重点可能暂不涉及人才标准，可能仍然不会去聘用开发和运作能力素质、任职资格标准的专业人员。有些成长期公司聘请了咨询公司，开发了能力标准，仅仅只是作为晋升、加薪的参考，还不能完全发挥人才标准的作用，不能应用标准及评估去做人才发展。

6.适合的人才标准：通过快速建模、快速迭代，建立**关键人才的能力素质模型**，用于关键人才的选拔、任用、培养和发展。

收入利润快速增长 有需要建立更加完善的人才管理体系、能力模型或任职资格标准 也有能力、有意愿建立更专业的HR团队 但受精力和资源限制，可能仍然只能关注关键序列的任职资格，如研发、营销、干部等 提升期的企业进入了高手云集的中上游，开始注重战略和规划，也需要相应的人力资源规划、人才梯队来匹配，任职资格标准作为核心工具就显得更加重要。 适合的人才标准： 将关键人才的能力素质模型拓展为关键序列的任职资格标准。 收入稳定，管理规范，相对于人的壮年早期，各方面条件都达到最优。 稳定期的企业，高层往往希望寻求更快的增速和突破开发软件需要什么条件，或维持稳中有进的状态 持续的人才供给，就有赖于有效的人才管理 所以，稳定期及以后需要建立全面、有效的人才管理与任职资格体系

综上，不是所有企业都需要、适合任职资格标准。

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