品牌创新论（2）：8位大神9条原则，构建「美地奇效应」创新型组织
在前文《品牌创新论（1）：四个务虚问题，品牌到底如何创新？》，探讨了品牌创新的必然和必要性建立品牌，
本文首先先说说「创新」的三个误区；接着，从8位大神身上，看看如何构建一个「美地奇效应」创新型组织。
一、「创新」的三大误区
提到「创新」，人们总是有三大误解：1、创新就是发明创造；2、创新是天才们的事情；3、创新是灵光一现，孤立的，很难被学习和复制。
误解了「创新」，就是放弃了未来！
1、误解1——「创新」就是发明创造
仅凭一己之力，没有他人的想法和刺激，即使做的再好，也是微不足道，单调无聊。——阿尔伯特·爱因斯坦
说到「创新」，很多人首先将它与发明创造联系在一起，认为创新一定是从无到有，似乎只有百分之百的原创才叫「创新」。
创新并非发明创造一个全新的事物，只要是将不同的事物组合起来，形成一种新的事物，就可以称为「创新」：
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正如前文所言，尽管表述不同，「创新」的共识却只有一个——「旧要素，新组合」。
所以，「创新」绝不等于发明创造。
2、误解2——「创新」是少数天才们的事情
一直以来，关于天才们的神话阻止了我们这些普通人去努力创新——达芬奇、诺贝尔、爱迪生、乔布斯、马斯克......
大部分人总是以「太难了」、「我不是这块料」为借口，拒绝创新。背后的原因就是，我们每个人都被种下了一个「坏认知」，误以为只有少数天才才有能力创新。
创新不需要天才！创新能力不是天才独有的！人人都能够创新！
无论大企业还是小企业、无论是企业界、非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。——德鲁克
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德鲁克认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，他是有规律可循的实务工作——创新不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。
“创新与企业家精神不是对原有一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，在下一次就是改善公共服务。”——“但是，这些都不是事先规划出来的，而是专注于每个机会和各种需求，它们都是试验性的，如果它们没有产生预期和所需的结果，就会很快消失，务实而不教条。”
事实上，在全球范围内，个体的「发明」早已被有组织的「创新」取代。
在数字化加持下，「创新」神话在普通人的世界中不断涌现：
「创新」并不是奇迹，不是魔法，不是天才们的专利，而是一种「认知」，是每个人与生俱来的能力。
对于企业而言，「创新」最大的禁锢就是领导人的认知边界；对于个体而言，「创新」最大的枷锁就是每个人的认知和思维方式。
3、误解3——「创新」是孤立的，与生俱来的，很难被学习复制
通常情况下，我们大概率会认为，「创新」是一个个孤立的事件，这一过程需要依靠灵感，创造力和天赋；「创新」是无法预测和管理的，不能寄希望于一定能出现，仅仅是也许，可能。
其实不然。
研究「创新」的思维过程，就会发现，创新是一系列连续的步骤，关键问题不在于思考的步子迈得有多大，而在于思考的步骤是不是足够多。
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所有的这些理论和实践，都指向一个清晰而简单的道理——「创新」是可以拆解，学习，复制和创造。
认清这一点非常重要，「创新」并非天赋，也非资源雄厚者的专利，创新不依靠灵感，也不是天才的专利。
创新是任何人，任何时间，任何地点，只要改变一下思维方式，以科学的思维步骤，持之以恒的尝试，踏实行动，就能得以实现。
二、如何建立创新型组织——形成美地奇效应的「场」
最彻底的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。——杰夫·贝索斯
华特·迪士尼、史蒂夫·乔布斯、埃隆·里夫·马斯克、杰夫·贝索斯（亚马逊）、里德·哈斯廷斯（网飞）、萨提亚·纳德拉（微软）、阿兰·乔治·富雷礼（宝洁）、约恩·维格·克努德斯托普（乐高）、埃德温·卡特姆（皮克斯）等极为创新公司的领导者，从不认为创新只是极少数研发人员的事情，更不认为自己是伟大的创新者，他们只是创新的“催化剂”、“粘合剂”、“”授粉者，“协作创新的程序”。
在他们看来，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是「怎样培养无处不在的创造力，以及如何让这种创造力发挥作用并转化为学习」。
在他们看来，真正的挑战在于怎样成为一个「富有创造力的组织，而不是一家只会依靠创新领导行业的企业」。
那么，如何建立创新型组织？
1、创始人要将「创新」基因融于企业
创新是领导和随从的分水岭。——乔布斯
对于组织和团队而言，创始人的每一个行为都是最强有力的信号，宣告着「创新」的重要性。
创新，一定是从「你」开始。
我们可以轻松地发现，老板不去「创新」，公司就没有创新：
这些，可以在《乔布斯传》、《贝佐斯传》、《刷新》、《不拘一格（网飞）》中看到。请创始人一问自己，“强如乔布斯贝佐斯都如此，我们自己如何做呢？”
2、要「领导」不要「管理」
创始人需要理解和接受「领导」和「管理」的区别——把「改变」奉为使命。
创始人二问自己，“我是管理or还是在领导？”
或者如微软CEO纳德拉：“我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化思维？在哪些方面保持着成长型思维。”
也可以思考下，你要「中华有为」，还是在「失去联想」？
3、人人都是创新者——形成「美地奇效应」的「场」
美第奇家族是意大利佛罗伦萨的银行世家，曾出资帮助各种学科众多领域里锐意创造的人。
由于他们和其他家族的鼎力资助，欧洲各地雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑家齐聚于佛罗伦萨。在这所城市里面，他们得以互相了解对方，彼此相互学习，从而打破了不同学科、不同文化之间的壁垒。
他们一同用新的思想，开创了人类历史上的一个新的思想纪元，这便是后来被称为“文艺复兴”的那个时代，这也形成了至今广为传颂的「美地奇效应」。
图片来自互联网，左为美第奇家族徽标
在创新型组织里，每一位领导者都信奉着一个真理：创新是每个人的责任，或是「人人都是创新者」。
而领导者要做的，就是为个人的创新赋能，从而形成「美地奇效应」：
乐高走得更远，以多元的「全民共创」平台来引导创新。
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日本哲学家西田几多郎提出了「场」的理论。
他认为，人类的任何知识都是「集体知识」的一种形式。只有形成「集体知识的场」，人们有意识，全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识。
才能形成真正的没有互相激发的「人」，就无法形成共生的「场」，这个看似虚无的「场」是创新空间和创新平台壮大发展的根基。
能证明吗？让我们在《不拘一格》看看网飞的经历：
当网飞2001年第一次裁员（从120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯发现，工作量大大增加，员工少了三分之一，团队的积极性、创新力，凝聚力都有大幅度提升，为什么？
他洞察到一个众所周知的至理：「优秀的员工能彼此激励共同成长」。
工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，才能得到更好的发展和激发；与才华横溢和积极创新的人一起工作是一个令人振奋，同时能感到乐趣的事情。事实上，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，后果比你想象的还严重：
是否令人毛骨悚然，你的公司存在这样的现象吗？
4、「生成学习」——从「无所不知」到「无所不学」
企业一般有两种学习方式，一种是「简单学习」；一种是「生成学习」。
郭士纳（带领IBM起死回生）认为——「最重要的是，它要求组织做一些不同的事情，更重视过去不曾拥有的东西，获得它没有的技能（生成学习）」。
那么，如何启动「生成学习」？——从「无所不知know-it-all」到「无所不学（learn-it-all）」。
不以「无所不知（know-it-all）」自居，而始终保持「无所不学（learn-it-all）」的态度——它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层，他们必须致力于让每一个人每天都能取得进步。——《刷新》纳德拉
「让每个人每天都能取得进步」，这是难而正确的事情，却是创始人「活下来」，或者期望「百年长存」的基础。
此外，「无所不学」可以学习任何事物，只要让我们伙伴们能够变得更好。
这正如永璞咖啡所做，联合创始人郁晔所言：“永璞有一些有别于其他公司的内部文化，我们会给每一个新入职的员工发一本护照，上面专门用来记录他们学习的内容。”
图片来自互联网
再联系到中国当下的两大战略：建立「创新型国家」和打造「学习型组织」，高瞻远瞩，毋庸置疑。
5、积极「探索」而非「开发」
组织理论学家詹姆斯·马奇认为，当人们太多时间「开发」，而太少时间「探索」时，人们会逐渐对机会视而不见。
「开发」模式下，品牌专注于通过消除差异和复制过去来赚钱；只有「探索」模式下，品牌才可以可以专注于以后赚钱，打破过去。
只要打造出一种勇敢无畏的「探索」文化，员工就能放开手脚去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收获时，在面对失败时，能更快的掉头。就像游戏中的地图探索一样。
图片来自互联网《文明》游戏
“单单选择好的路径是不够的，你还必须实实在在顺着这条路走下去，只有这样，你才能看到起跑线上不同的风景。
一路上或许不总是繁花似锦，有时甚至是晕头转向，但用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”，只要这样，当你撞上南墙时，你才能更快更好的出发”——《创新公司：皮克斯的启示》
6、持续吸引新人
詹姆斯马奇还认为，要让「天真和无知的人大量涌入，以启动生成学习」。
只有持续引入新鲜血液，引入那些不忠于「我们这里做事方式的人」，创新才可能不断发生。
生鲜传奇创始人王位假如你对「培养」还是「替换」还有疑问，请阅读吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才优于愿景」，也许可以得到一定解答。
7、「隔离自生」——自主权和多样化
达尔文「进化论」有一个核心观点：生物进化，除了遗传变异，更重要的还需要「生殖隔离/地理隔离」。
图片来自互联网
即，一个创新的事物，如果在原有的体系成长，大概率会被同化。
因此，拥有旺盛创新欲望的企业，一般会将「探索」的项目隔离到现有系统以外，并给予足够的支持和空间，保证不受现有环境干扰。
「隔离」的目的是什么？——给予足够的自主权和多样化.
8、欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人
营造一种文化和制度，认可、激励那些为创新而坚持不懈的人，但这还不够，还需要更创新——「欣赏失败，尊重为创新而付出失败的人」。
「创新」的企业文化的三重境界：
第一重：文化有创新，口号喊创新，号召去创新。
这种文化一定不会有人创新？因为9件事创新做得很不错，但只要有1件失败，就会被喊停。
第二重：鼓励「创新」，宽容失败。
公司鼓励大家创新，对失败保持包容，即使9件事失败了，领导依旧会宽容建立品牌，让创新者不为犯错而担惊受怕。
但这种文化很难激活创新，因为“我不需要创新，也不需要宽松”。
第三重：欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人。
公司不仅激励成功的人，还通过制度认可、激励那些为创新而坚持不懈的人。
这才是真正的创新文化，真正的「创新」就如演化论一样不断试错而行。
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「企业只惩罚不做事的人，绝不惩罚做错事的人」——生鲜传奇创始人王位
归根到底，如果能坦然面对失败，所有人都能受益。
9、最后，「个性化」和「规模化」创新型组织
关于创新型组织还有两点说明：
第一，适合自己才是最好的
不同的企业因为领导人基因，行业属性，员工素质不同，选择的模式也各不相同，比如网飞的情境管理模式，乐高的全民共创模式，丰田的内部创新场模式，谷歌的自由探索模式。
一个创新型的领导者，要做的绝不是复制他人的创新模式，而是思考如何与自身组织基因结合中去创新，比如永璞咖啡的创新文化和生鲜传奇的创新模式。
第二，规模化、可持续的创新型组织才是未来
所有的数据和案例表明，某个企业即使拥有强大的创新能力，但是没有建构创新文化和规模化的创新型组织很难获得持久优势，比如杰克·韦尔奇领导下的通用电气和史蒂夫·鲍尔默领导中的微软。
真正的创新型组织，不但将「创新」当做理所当然的事情，还要激发它，创造它，落实它，复制它，扩大它，最后，创新他。
三、「创新」无干货，只有认知和行动1、首先，小结一下——「创新，旧要素，新组合」
（1）为什么要「创新」？——为了生存；为了增长；为了不确定未来。
（2）什么是「创新」？
（3）「创新」三大误区？
（4）建立创新型组织的9条原则？
2、其次，明确一下——不能神话「创新」，但是又必不可少
在《野心与愿景》的研究中指出，在新行业的竞技场里，最大的赢家几乎从来不是作为先驱的创新者（甚至不到1/10），单一的创新只能带来有限的竞争优势。
同样，在前所未有的数字时代，一个想要获得生存空间和高速发展的新兴品牌，一个需要长期保持健康活力和生命力的传统企业，一个在近100年还能不断唤新重生的巨头大鳄，「创新」又必不可少。
3、最后，重申一下——「创新」没有干货，只有行动
「创新」无干货，没有简单的可复制的方法，只有认知和行动、探索和失败、坚持和梦想。或者说，创新更像是投资，像是埋下的种子，埋下时忐忑不安，可能发芽成长，也可能一无所得，但是你首先要去埋下/行动这颗种子——「人人都能够创新」。
感谢这个时代，让你和我的创新之旅，与「那些疯狂到认为自己可以改变世界的人」同行！
图片来自互联网《Think different》
无论是「周虽旧邦，其命维新」，还是「预知未来最好的方式，就是去创造未来」，行动吧，现在。
参考：
《创新者的窘境》、《创新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲线创新》、《史蒂夫·乔布斯传》、《不拘一格-网飞的自由与责任工作法》、《贝佐斯传》、《刷新》、《创新公司：皮克斯的启示》、《贝佐斯致股东的信》、《部落》《永璞咖啡联合创始人郁晔：我的“一”思维》。
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