技术创新项目管理制度
1. 力的保证。 为加速公司技术创新能力及创新成果的开发应用， 促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况， 特制定本制度。 本制度旨在加强公司技术创新项目的管理， 理顺项目管理中人、 财、 物的关系， 明确工作责任， 规范项目立项管理程序， 提高项目管理效率。 企业的核心竞争力在于技术创新能力， 技术创新项目立项管理是技术创新能2. 具一次性的、 有明确目标、 预算和进度要求的， 多任务的活动视为项目。 2.1 项目化管理遵循项目经理负责制的原则， 通过项目经理和项目组织的努力， 运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、 组织、 协调、 控制， 以实现项目的预定目标。 2.2 项目化管理包括： 项目范围管理， 项目时间管理， 项目费用管理， 项目质量管理，项目人力资源管理， 项目沟通管理， 项目风险管理， 项目采购管理， 项目变更管理， 项目问题管理， 项目文档管理。 2.3 按照项目的复杂程度、 管理范围将项目分为三个级别， 分别是企业级（或称重大项目） 、 部门级（或称较大项目） 和小组级（或称一般项目） 。 2.4 按照项目的性质和创新程度分为保持、 改善和创新三类。
项目级别 项目类 保持 改善 创新 保持 改善 创新 保持 改善 创新 企业级（重大） 部门级（较大） 小组级（一般） 3. 等。可执行项目化管理的项目。 包括硬件工程、 软件工程、 系统、 产品工艺3.1 产品工艺的项目化管理包括： 3.1.1 新材料、 新设备、 新设施的使用进行的试验； 3.1.2 主要原辅料或供应商变更进行的试验； 3.1.3 临床药品的生产、 小试、 中试及放大生产； 3.1.4 新、 老产品的工艺优化、 攻关试验； 3.1.5 分析方法的准确度和可靠性试验及验证； 3.1.6 其它与工艺有关的试验。 4.部门所有职员都可以是项目组经理或组员 5. 5.1 项目调研 5.1.1 项目调研的主要任务： 5.1.1.1 论证该领域技术（产品） 的技术发展方向和动向；5.1.1.2 论证该领域技术（产品） 的市场动态及发展该领域技术（产品） 的技术优势； 5.1.1.3 论证发展该领域技术（产品） 的资源条件的可行性。 (含物资、 设备、 能源及外购外协件配套等) ； 5.1.1.4 各种层面的风险调查及评估。 5.1.2 项目调研结束提供《项目立项的可行性研究报告》。
该报告内容应包括： 5.1.2.1 项目概况， 国内外同类研究情况（包括技术水平） ； 5.1.2.2 市场需求、 经济、 社会、 生态效益分析； 5.1.2.3 主要研究内容、 技术关键； 5.1.2.4 预期目标（要达到的主要技术经济指标； 知识产权申请情况） ； 5.1.2.5 现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想； 5.1.2.6 已有条件分析（包括原有基础、 技术力量的投入、 科研手段和研究成果的生产或应用去向） ； 5.1.2.7 实施方案（包括进度安排和风险预防） ； 5.1.2.8 项目预算（经费用途） ； 5.1.2.9 项目主要参加人员。 5.1.2.10 能在项目立项申请报告中说明情况的可直接填写《项目立项申请报告》 。 5.1.3 项目审查 5.1.3.1 项目申请人提交《项目立项可行性研究报告》 和《项目立项申请报告》 见附件一， 由公司项目管理委员会受理备案。 5.1.3.2 项目管理委员会由以下人员组成： 总裁， 副总裁， 总工程师， 技术部主任， 品质管理部经理， 生产部经理。 5.1.3.3 公司级项目及所有文件需经总裁批准， 超过一定金额的项目需经懂事会通过；部门级项目及所有文件由总工程师批准，需向总裁汇报； 小组级项目 及所有文件由部门经理批准创新项目， 根据所属类型向副总裁或总工程师汇报。
5.1.3.4 审查结束， 进入项目立项程序。 5.2 项目立项 5.2.1 由项目管理委员会登记并编号备案。 项目编号的原则： CTTQPM＋年号＋3 位数流水号，如“CTTQPM2011001 表示 2011 年第 1 号项目。 根据上述规定的权限在《项目立项申请报告》 上逐级签名确认， 批准立项后，5.2.2 由项目委员会任命项目经理人。 5.2.2.1 公司级项目经理由总裁或总裁提名任命； 部门级项目经理由副总裁或总工程师提名任命； 小组级项目经理由部门负责人提名任命或由项目调研人担任。 5.2.3 原则上由项目经理人召集成立项目小组。5.2.4 由项目经理负责项目的合同签定。 5.2.5 同工序或不同阶段计划的实施， 或项目经理授予的其它事宜和权限。 根据项目的需要， 项目经理可以提名一名或若干名项目实施经理， 负责项目不5.3 项目实施 5.3.1 理的指挥、 协调、 组织、 沟通， 领导整个项目的实施过程， 以实现项目的预定目标。 实行项目经理负责制， 项目经理负责管理此项目的各项费用开销， 通过项目经5.3.2 项目实施的任务 5.3.2.1 确定实施小组： 项目实施小组成员由项目经理提议决定， 项目委员会备案； 5.3.2.2 制定实施计划： 内容包括详细设计方案、 项目实施方案、 项目任务书、 材料计划、 人员计划（人员计划包括起草项目组所有职位的岗位职责）、 项目进度计划、 质量控制计划、 项目物资供应计划、 培训计划； 5.3.2.3 编制项目预算： 按实施方案、 项目任务书编制项目预算； 5.3.2.4 执行实施计划： 按计划安排、 指挥项目的具体实施工作； 5.3.2.5 协助项目决算： 配合财务部门做好项目的成本归集、 利润确认、 最终项目工程量的财务决算； 5.3.2.6 项目内部评审： 项目内部评价， 项目实施的工作回顾， 经验教训总结， 项目成员工作考核， 作为项目奖惩的依据； 5.3.2.7 完成项目验收： 协同公司各相关职能部门， 或有资质的第三方项目评审单位进行项目验收。
5.3.2.8 提交项目文档： 在项目验收合格后， 汇编项目有关文件； 5.3.2.9 其他应当由项目实施小组完成的任务。 5.3.3 项目经理在项目实施中的责任是： 5.3.3.1 严格执行合同书， 完成项目目标任务； 5.3.3.2 保证项目经费专款专用； 5.3.3.3 按项目管理委员会的要求如实填报项目完成情况和经费决算以及相关的统计调查表； 5.3.3.4 接受项目管理委员会对项目执行情况的监督检查； 5.3.3.5 接受并配合市、 省及国家级科技局对项目 进行的评估、 验收以及绩效评估， 准确提供相关数据和资料； 5.3.3.6 及时报告项目执行中出现的重大事项； 5.3.3.7 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议； 5.3.3.8 项目实施中必须建立按月执行情况报告制度， 如遇目标调整、 内容更改、 项目负责人及场地变更、 关键技术方案的变更、 不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况， 项目经理必须及时向项目管理委员会报告， 具体内容参照《项目合同实施情况 表》 见附件二； 5.4 项目监督管理 5.4.1 同的执行情况； 项目管理委员会负责在项目实施至项目中止过程中的全程监督、 检查及项目合5.4.1.1 审查项目月度执行报告、 项目完成后的总结报告和项目经费决算； 5.4.1.2 负责对月度计划执行情况进行分析总结， 提出改进意见。
5.4.1.3 在项目跟踪管理中有如下情况者， 项目管理委员会对项目经理人采取警告、 终止项目实施、 撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。 情节严重的， 二年内不受理该项目责任人新的项目申请。 a 无正当理由， 不按期汇报项目执行情况的； b 因项目经理自身过错， 使项目不能按合同规定实施的； c 擅自停止项目实施或不按项目合同约定内容的； d 项目完成后不按期申请验收或鉴定的； e 截留、 挪用、 侵占项目经费的。 5.5 项目验收与终结 5.5.1 项目完成后， 由项目管理委员会组织对项目进行验收。 5.5.1.1 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据， 对项目产生的科技成果水平、 应用效果和对经济社会的影响、 实施的技术路线、 攻克关键技术的方案和效果、 知识产权的形成和管理、 项目实施的组织管理经验和教训、 科技人才的培养和队伍的成长、 经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、 实事求是的评价。 5.5.1.2 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。 5.5.1.3 项目验收按照下列程序进行： a 项目验收工作应在合同到期半月完成， 半月内如不能进行验收的， 项目经理须向项目管理委员会提出延迟验收申请报告； b 项目组在完成技术研发总结的基础上， 向项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据； c 项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明； d 项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
e 项目经理申请验收时应提供以下验收文件资料： （1） 项目合同书或计划任务书； （2） 项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件； （3） 项目验收申请报告； （4） 项目实施工作总结报告；（5） 项目实施技术报告； （6） 有关产品测试报告或检测报告； （7） 购置的仪器、 设备等固定资产清单； （8） 涉及经济指标的有关证明材料； （9） 项目经费的决算表； （10） 其他有关项目完成情况的证明材料。 5.5.1.4 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收： a 完成合同书任务不到 80%； b 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值； c 提供的验收文件、 资料、 数据不真实； d 擅自修改对合同或计划任务书考核目标； e 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务创新项目， 事先未作说明的。 5.5.1.5 未能通过验收的项目， 其项目经理可在接到通知后 15 日内提出复查申请。5.5.1.6 属科技创新类项目， 其本身就属风险投资， 企业在承担投资风险的同时， 对于没有达到预期目标的创新类项目， 企业乃给予一定的精神奖励。
保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人得到回报， 保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚。 5.5.2 附件三《项目终结审批表》）。全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终结程序， 由公司内部逐级审批 （见5.6 项目的变更： 5.6.1 的变更等。 项目变更包括产品规格的变更、 技术方案的变更、 进度计划的变更及人力资源5.6.1.1 由项目经理提出变更申请， 交项目管理委员会进行评估、 审核和批准， 而后进行变更实施， 项目管理委员会对变更实施进行全程跟踪和监控。 5.7 项目的中止： 5.7.1 项目中止的条件： 5.7.1.1 未能通过验收的项目； 5.7.1.2 该项目已不再具备市场优势； 5.7.1.3 已有更先进的技术、 设备和方法替代该项目中的技术、 设备和方法； 5.7.1.4 技术或方法失败。 5.7.2 项目的中止由项目委员会进行综合评估， 由项目的批准人批准并提出善后意见。 5.8 项目的奖励参照公司《技术创新建议奖励条例》 执行。 5.9 项目文件归档5.9.1 中项目合同文本及其重要附件、 项目验收报告等文档须长期保存。 技术部应按照国家有关规定， 对公司立项的每个项目建立档案， 妥善保存。
其6. 6.1 复制、 重建、 转移公司已有的项目， 如工程、 工艺路线、 方法、 系统等； 6.2 公司制造成本， 缩短生产周期， 提高产品质量， 减少人力资源； 复制、 重建、 转移公司已有的项目， 对其中局部进行了调整， 最终达到节约6.3 或者可以认为是对旧有的一切所进行的替代、 覆盖。 就是利用已存在的自 然资源或社会要素创造新的矛盾共同体的人类行为，企业技术创新是企业对生产要素、 生产条件、 生产组织进行重新组合， 以建立效能更好、 效率更高的新生产体系， 从而推出新的产品、 新的生产（工艺） 方法、 开辟新的市场， 获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织， 它包括科技、 组织、 商业和金融等一系列活动的综合过程， 最终以获得更大利润的过程。 创新具有多元性， 即创新来源多样化， 内涵非常丰富， 程度差别巨大。 其包括技术创新、 产品创新、 业务流程创新、 商业模式创新、 管理创新、 制度创新、 服务创新以及创造全新的市场， 甚至新的营销和分销方法等。 参与者的多样化， 也是创新多元性的一种体现， 创新无处不在， 无人不能。 众人都没有想到的解决方案、 路线、 方法都可以称为创新。
改善和创新的结果之间没有严格的区别界限， 因此， 创新项目的最终界定由项目管理委员会决定。 7. 本管理制度由技术部负责解释。 8. 本管理制度自发布之日起实施。项目编号： CTTQPM2011001 项目级别 项目名称 项目类型 项目经理： 职务： 电话： 项目情况简述及预定效果： 描述本次项目目的， 能改善和解决什么样的问题， 如影响到产品生产控制、 制造质量和工作质量的问题， 或者针对使用的设备、 仪器、 辅助装置上存在的影响到产品生产能力、 制造质量、 工作效率等问题。 附： 《项目立项可行性研究报告》 项目风险： 主要从市场、 技术、 资金、 制造、 物料供应及管理几个方面预测可能发生的风险。 项目小组成员： 预计投入金额： 预计实施日期： 预计完成日期： 备注： 部门意见：签字：年 月 日 总工程师意见：签字： 年 月 日副总裁意见：签字： 年 月 日 总裁意见（企业级项目）：签字： 年 月 日懂事长意见（企业级项目）：签字：年 月 日 申请人： 申请日期：项目编号：项目名称： 项目级别： 项目类型： 合同标的：技术要求：预计投入金额： 预计实施日期： 预计完成日期： 备注： 项目实施中必须建立按月执行情况报告制度， 如遇目标调整、 内容更改、 项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、 不可...
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