互联网公司薪酬体系的弊端有哪些 .
薪酬结构线是指员工薪酬结构的直观形式，它清晰显示出员工的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。薪酬结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标、以所付薪酬为纵坐标的薪酬结构。
优点：它比较直观、清晰地看到了相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。特别是将之与目前市场上的薪酬情况结合比较，就能体现自身存在的问题。
缺点：如何准确、科学的定义每个岗位的相对价值，即科学地进行岗位评价，这是一个难点。这种线不存在标准的惟一最佳解，也无简单的惯例可循，必须结合企业实际内外条件来分别评判。目前市场上薪酬很多都实行保密制度，如何有效收集市场上正确的薪酬，也是一难点。
生产部薪酬设计：薪酬体系、薪酬结构、薪资等级设计
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01 薪酬体系设计
02 薪酬结构设计
03 薪资等级设计
04 计时工资设计
一、薪酬体系设计
在进行生产部的薪酬体系设计时，应当立足于企业现状，结合企业文化，基于企业发展战略、人力资源战略进行设计工作。生产部的薪酬体系设计步骤如下。
薪酬体系设计步骤说明表
序号
步骤
步骤操作说明
1
调查企业现状，明确薪酬策略
◇ 收集生产部资料，包括组织结构、现有人员考核标准、奖惩制度等
◇ 掌握并分析企业和生产部现行薪酬体系结构框架
◇ 了解企业市场定位和目标，及其发展阶段特征和自身战略需求
2
进行工作分析
◇ 人力资源部针对生产部编写简明而系统的岗位说明书，提供基础信息
◇ 使用职位族群的方法，即职位体系评估和分类公司职位有哪些，分出若干层级
3
岗位评价
◇ 解决薪酬对内公平性的问题，根据若干报酬因素建立所有岗位的等级序列
◇ 为薪酬调查建立统一岗位评估标准，确保薪酬的公平性
4
薪酬调查
◇ 分析运用薪酬调查结果，解决薪酬的对外竞争力问题
◇ 根据调查数据绘制“薪资线”，了解薪酬水平与同行业的对比情况
5
薪酬定位
◇ 根据企业状况选取不同的薪酬水平
◇ 影响因素包括盈利能力、支付能力、人员素质、发展阶段、外部环境等
6
薪酬结构设计
◇ 设计生产部员工的薪酬构成项目及各自所占比例
◇ 综合考虑岗位等级、技能自理、绩效扥因素，确定岗位工资、技能工资、绩效工资等薪资组成部分
7
分级、定薪
◇ 将岗位评价结果接近的岗位定为一个薪酬等级，形成若干薪酬等级
◇ 确定薪酬级差，制定每一位员工的具体薪酬水平
8
薪酬体系实施和修正
◇ 对总体薪酬水平做出准确的预算，进行及时地沟通、必要的宣传和培训
◇ 定期调查员工薪酬需求及满意度情况，了解员工的想法和建议
二、薪酬结构设计
1．薪酬结构设计方法
薪酬结构设计指确定薪资的组成及各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。薪酬结构类型包括基于岗位的薪酬结构和基于任职者的薪酬结构、基于绩效的薪酬结构等，其方法说明如下。
薪酬结构设计方法说明
方法名称
方法说明
操作要点
适用情况
基于岗位的
薪酬结构
◎ 薪酬水平和薪酬结构是针对岗位工作，而不是针对员工个人进行的薪酬决策
◎ 在工作分析基础上，通过岗位评价，综合薪酬策略，得到不同岗位薪酬水平等级、级差
◎ 适用于责、权、利明确的企业
基于任职者的
薪酬结构
◎ 薪酬水平和工薪酬结构是针对任职者，分为以技能和以能力为基础等两种薪酬结构
◎ 通过对任职者技能和能力的评价和鉴定来确定其薪酬水平及等级、级差及确定级差的标准
◎ 适用于技术复杂、技术差别影响大的企业
基于绩效的
薪酬结构
◎ 将员工个人绩效与企业绩效联系在一起，并根据其绩效支付薪酬
◎ 薪酬主要依据近期工作绩效而定
◎ 员工薪酬需按经过一定标准衡量的个人或者企业绩效变动而变动，如业绩工资、奖金等
◎ 适用任务饱满，有超额工作的必要
组合薪酬结构
◎ 将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度
◎ 如岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制
◎ 薪酬结构反映诸要素的差别
◎ 各单位各有其职能，分别计酬，从不同侧面和角度反映员工贡献大小
◎ 适用于各类型企业
2．基于岗位的薪酬结构设计操作说明
基于岗位的薪酬结构设计工作，其步骤如下。
基于岗位的薪酬结构设计说明
设计步骤
步骤说明
操作要点
工作分析与评价
◎ 系统评价各岗位相对价值，建立内部平等岗位结构
◎ 评价的内容包括工作的难易程度、工作所需的知识、能力和技能、任职的资格等方面的内容
◎ 避免评价结果差距过大或过小
◎ 保持薪酬的内部均衡
◎ 参照市场标准以体现外部一致
确定报酬
要素
◎ 明确对实现目标有作用的重要工作特征，包括工作条件、强度、所需技能、工作责任等
◎ 定义报酬要素，确定要素数量
◎ 确定要素等级
岗位评价
◎ 采用适当岗位评价方法给要素评分，确定各种要素的权重分配方案
◎ 评价标准的时间一致、评价者一致、公正、动态、信息准确
建立岗位
薪酬结构
◎ 将所有工作划分为一定工作类别或等级，每一等级的每一种工作都处在相同工资浮动范围内，将岗位或个人得分按等级分组，相似分数工作为同一等级
◎ 内部一致性、外部竞争性
◎ 等级越高，薪酬水平跨度越大
3．3类典型的薪酬结构
典型的薪酬结构包括高弹性薪酬模型、高稳定性的薪酬模型、调和性的薪酬模型等，具体说明如下。
薪酬结构：高弹性型薪酬结构
说明：◎ 绩效薪资所占比例很高，基本薪酬占比低
优缺点分析：
◎ 激励性很强，与员工业绩密切联系
◎ 员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障
薪酬结构：高稳定型薪酬结构
说明:◎ 基本薪酬所占比例高，绩效薪酬所占比例低
优缺点分析：
◎ 员工收入波动很小员工安全感很强
◎ 缺乏激励功能容易导致员工懒惰
薪酬结构：调和型薪酬结构
说明：◎ 绩效薪酬与基本薪酬各占一定的合理比例
优缺点分析：
◎ 对员工有激励性也有安全感
◎ 需设科学合理的薪酬系统
三、薪资等级设计
1．薪等设计
薪等是在对生产部各岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将生产部内价值相近的岗位归入同一管理等级，并采取一致的方法处理该等级内岗位的薪酬管理问题。
（1）薪等类型
生产部薪等的类型主要包括分层式薪等类型及宽泛式薪等类型两种，这两种薪等类型的特点及适用范围如下。企业可根据自身的发展状况，确定生产部人员的薪等类型。
区别：特点
分层式薪等类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的
宽泛式薪等类型：企业包括的薪酬等级少，呈扁平化，员工薪酬水平的提高既可因为个人岗位级别向上发展，也可以是横向工作调整而提高的
区别：适用范围
分层式薪等类型：在成熟的、等级型企业中常见
宽泛式薪等类型：在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见
区别：薪酬浮动幅度
分层式薪等类型：由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般较小
宽泛式薪等类型：由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度一般较大
（2）薪等划分
生产部薪等划分的考虑要素包括企业文化、企业所属行业、生产部员工人数、企业发展阶段、生产部组织架构等。薪等越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；薪等越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理随意化，不易控制。
生产部可根据薪等划分的考虑因素来进行划分，其具体程序如下。
薪等划分程序：确定是否分系列划分薪等
具体步骤：
◎ 不分系列：需要将生产部不同系列的岗位评价结果对接起来；在各系列中各自找出一个岗位，找出的这几个岗位的岗位评价结果因相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序
◎ 分系列：按生产部岗位评价结果排序
薪等划分程序： 划分薪酬等级
具体步骤：
◎ 将生产部各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上
◎ 将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级
（3）薪等确定
薪等的确定与职等、职级密切相关，具体关系如下。
职等：
1．职等是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较
2．部门经理如生产部经理、技术部经理、质量部经理属同一职等
职级：
1．职级是同一序列岗位在级别上的区分
2．例如专员岗位，可分为高级专员（如技术工程师）、中级专员（如生产计划专员），普通专员（如文员、资料保管员、统计员等）
薪等：
将职等和职级排序，从上到下排列（也可以从下到上，由企业自行决定）就可以形成薪酬等级即薪等
2．薪级设计
由于同一薪等的员工在能力上有所差别，因此在实际薪酬管理中，企业可根据员工的能力、绩效等情况，将同一薪等进一步细分成若干个等级，这个等级就为薪级。
（1）薪级制度
生产部薪级制度的类型可以根据工作、能力、综合结构等标准对其进行划分，主要分为能力薪酬制度、工作薪酬制度、综合薪酬制度三种，生产部可根据部门的实际情况进行选择。三种薪级制度的具体内容如下。
能力薪酬制度
◎ 技术等级制：根据企业员工所掌握的技术复杂程度和劳动熟练程度来相应地划分员工等级与工资水平的一种薪酬等级
◎ 能力资格制：是指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。比较典型的代表是年功序列制，即按照企业员工的工龄长短和相应工龄所计的工资额来确定工资等级
工作薪酬制度
◎ 工作薪酬制：分为职务工资制和岗位工资制,是针对工作分等级而设立的，谁担任什么等级的工作，谁就相应地领什么等级的工资
◎ 选择这两种薪酬等级制度时，需要考虑的仅仅是“工作”
综合薪酬制度
◎ 综合薪酬制度指的是综合各种标准设置薪酬单元结构的薪酬制度
◎ 综合薪酬制度将工作、能力等因素一起综合考虑，将薪酬分配在不同的支付因素中，构成一种复合的薪酬等级体系
◎ 薪酬单元设置通常包括四个方面：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资
企业薪酬管理者可根据企业实际情况并结合对生产部人员的工作要求来选择适合的薪级制度，以最大限度的激励财务工作人员，提高其工作积极性。
（2）薪级结构
确定企业的薪级结构，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准，即基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系，生产部可根据岗位性质及要求选择适合的薪酬体系。具体使用方法如下。
基于职位的薪酬体系
◎ 即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低
◎ 适用于职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位
基于能力的薪酬体系
◎ 即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低
◎ 适用于科研人员、技术类员工
基于业绩的薪酬体系
◎ 根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低
◎ 主要适用于销售人员
在薪级结构确定过程中，由于企业不同部门、不同岗位的性质差异很大，企业在实际操作中很少采用单一的基准。因此，企业薪酬管理者可根据生产部的岗位特征，选择较适合生产部的基于职位的薪酬体系。
3．薪差设计
薪差是指生产部薪酬等级中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额，表明不同等级的劳动，由于其劳动复杂程度和熟练程度不同，有不同的劳动报酬。薪差差可以用绝对额、级差百分比或薪酬等级系数表示。
在薪酬等级表的倍数和薪酬等级数目一定的情况下，薪酬等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，薪酬等级线越短；反之，就越长。
（1）薪差确定的影响因素
确定薪差首先要确定薪酬等级表的“倍数”，也可称为“幅度”，即最高薪酬等级与最低薪酬等级的比值关系。
“倍数”的确定需要考虑以下因素：最高与最低等级劳动复杂程度上的差别、政府规定的最低工资、最高等级薪酬现实达到的收入水平、企业薪酬基金的支付能力和薪酬结构。
（2）薪差确定的方法。
①等比级差，是指各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为：
D=（N-1）×（A-1）
式中：D为等比级差；N为工资等级数目；A为工资等级表的倍数。
等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和企业薪酬计划制定。
②累进级差，是指各等级工资间以累进的百分比逐级递增。累计级差工资变动如下。
累计级差工资变动表
工资级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级差百分比（%）
——
13
14.2
15
16
17.5
18.2
19
按照累进方式确定的薪差公司职位有哪些，等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比级差对员工的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。
③累退级差，是指各工资等级之间以累退的比例逐级递增。累退级差工资变动如下。
累退级差工资变动表
工资级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级差百分比（%）
——
27
21.3
17.6
14.9
13
11.5
10.3
累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。
④不规则级差，是指各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。各段分别采用等比、累进或累退的形式。如一些企业采用“两头小、中间大”的级差，不规则级差工资变动如下。
不规则级差工资变动表
工资级别
1
2
3
4
5
6
7
8
级差百分比（%）
——
12
15
20
20
18
16
14
不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。
（3）薪差间距设计。
企业薪差间距的设定要考虑以下两个因素。
①工作业绩的差别。职务相对价值越大的工作，其任职者工作业绩的差别就越大；而价值越小的工作，任职者工作业绩的差别就越小。只有在报酬变化较大的情况下，才能激励在相对价值较大职务上的员工的积极性。
②级别晋升空间。工资等级越高的或相对价值越大的职务上的员工，继续向上晋升的空间就越小，而设置较大的报酬变化空间，可以继续起到激励作用。
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